• Opublikowane 5 Sierpień, 2013

Przywódca na dzisiejsze czasy

Czas kryzysu ekonomicznego to fatalny okres dla ludzi związanych z zarządzaniem. Presja na utrzymanie określonego wyniku przy minimalizowaniu kosztów, konieczność szukania oszczędności, zwolnienia to tylko niektóre problemy, z którymi muszą się zmagać kierownicy średniego i wyższego szczebla. W zarządzaniu zaczynają dominować autorytarne formy kontroli i przymusu, co znacznie wpływa na samopoczucie podwładnych. Ludzie stają się markotni, są przymuszani do pracy ponad normę, a co najważniejsze – nie widzą w tym wszystkim sensu. Trudno na poziomie pojedynczych organizacji opracować przyszłościową strategię rozwoju przy ciągle niepewnym rynku, który niezmiernie powoli odbija się od dna. Jednak mantra psychologii organizacji brzmi: potencjał tkwi w ludziach. To ludzie są najlepszą inwestycją. Jak pogodzić taką perspektywę z bezdusznym współczesnym światem, rządzonym przez banki światowe?

Think globally, act locally

Czy kiedykolwiek do nas naprawdę dotarło, co znaczy stwierdzenie, że firmy odnoszą sukces, ponieważ są dobrze zarządzane? Albo – firmy odnoszą sukces, bo realizują wizję. Firmy odnoszą sukces, bo na ich czele stoi wybitny przywódca, który wskazuje drogę. Znaczy to mniej więcej tyle, że pomimo trudnych warunków ekonomicznych czy społecznych, firma o wyraźnie sformułowanym celu i wytyczonym kierunku, jest w stanie osiągnąć znaczny sukces. Ale to sama firma najpierw musi rozwiązać własne problemy, stać się organizacją w pełnym znaczeniu tego słowa. By rozwiązywać problemy i określenia kierunek, ktoś musi wziąć sprawę w swoje ręce. Tym kimś powinien być przywódca.

Bycie przywódcą to żaden wymysł teorii zarządzania czy psychologii organizacji, lecz jeden z fenomenów ludzkiego życia społecznego od zarania dziejów. Przywódcami byli i Aleksander Wielki, i Napoleon, i Lech Wałęsa, i Matka Teresa czy Dalajlama. Wszyscy stali na czele grupy ludzi – wojska, kraju, grupy społecznej, grupy wiernych czy chorych. Wszyscy inspirowali, wszyscy wyznaczali cel, do którego należy dążyć. Wszyscy – bez wyjątku – sprawowali władzę i wywierali wpływ. Wszyscy byli charyzmatycznymi ludźmi. Wszyscy (lub prawie wszyscy) zaczynali od zera – stopniowo, małymi krokami, osiągali to, czego pragnęli. Stopniowo przekonywali do siebie ludzi. Dziś przywódca działa w organizacji – czy to dużej firmie, czy też organizacji pozarządowej. Ma przed sobą inne zadania, ale wciąż musi wyznaczać cele i przyciągać do siebie ludzi. Zmieniła się tylko treść, nie forma.

Przywódca uniwersalny

Przywództwo jest obecne w psychologii organizacji mniej więcej od lat 50 – tych, kiedy to ustabilizowało się podejście oparte na cechach – innymi słowy, starano się wykazać, że przywódcy posiadają pewien specyficzny typ cech osobowości, który pozwala im działać efektywnie w każdej sytuacji. Jak to zwykle bywa, wykazano, że stałość cech osobowości jest co najmniej problematyczna (słynne badania Mischela), teorie przywództwa zaczęły więc również uwzględniać czynniki sytuacyjne i atrybucyjne. Wiele późniejszych teorii (teoria ścieżki do celu, teorie kontyngencji, leader-member exchange theory) zwracało uwagę na różne determinanty skutecznego przywództwa, lecz teorie te raczej opisują to, co faktycznie jest, niż wskazują, jak ma być. A dzisiaj potrzebujemy wiedzieć, jak ma być, by było lepiej – dla organizacji, a ostatecznie dla całej gospodarki.

Moja fascynacja przywództwem zaczęła się od dosyć nietypowego miejsca - orkiestry symfonicznej. Każdy wie, że orkiestrą kieruje dyrygent – elegancko ubrany pan wymachujący batutą, robiący czasem śmieszne miny, czasami ruchem ciała wskazując pożądaną ekspresję emocjonalną utworu. Pamiętam, że nieraz pytałem się rodziców. po co to wszystko – oni odpowiadali, że ten pan prowadzi orkiestrę, żeby muzycy się nie pogubili. Po latach wiem, że prowadzenie orkiestry to tylko jedna z rzeczy, jaką zajmuje się dyrygent, ale odpowiedź była prawidłowa. Jeden człowiek sprawia, że orkiestra zmierza tam, gdzie ma zmierzać. Co ważne, robi to nieraz siłą swojego autorytetu. Dyrygenci, tak jak przywódcy, są albo wybitni, albo przeciętni, albo beznadziejni. Wszyscy potrafili dyrygować, wszyscy mieli słuch absolutny i każdy z nich wiedział doskonale, czym jest muzyka. Ale tylko ci wybitni potrafili własną osobowością, przykładem i wizją stworzyć niezapomniane interpretacje wielkich dzieł. Jeden z najwybitniejszych dyrygentów wszechczasów – Carlos Kleiber – potrafił przyrównać frazę muzyczną do kobiety, próbującej uwieść mężczyznę. W popularnym utworze, granym setki, jeśli nie tysiące razy przez orkiestrę, osiągał niespotykany efekt brzmieniowy. Można próbować kopiować takie rozwiązania, ale nie oszukujmy się – nie podziałają w naszym przypadku. Potrzeba czegoś więcej: wiarygodności.

Podstawowe cechy przywódcy

W badaniach prowadzonych niemal przez 3 dekady Kouzes i Posner stwierdzili, że ludzie oczekują od przywódców – niezmiennie! – „tylko” czterech cech : uczciwości, dalekowzroczności, zdolności inspirowania innych oraz kompetencji. Pierwsze trzy cechy wchodzą w skład wiarygodności. Bycie uczciwym wydaje się nie nastręczać problemów – w końcu każdy z nas na ogół uczciwie się zachowuje. Ale nie o to tutaj chodzi : jeżeli ktoś ma mi przewodzić, muszę wiedzieć, że ta osoba nie poprowadzi mnie na manowce, musi być wzorem uczciwości, musi być krystalicznie uczciwa. Bycie dalekowzrocznym kojarzy się trochę z prorokowaniem nt. przyszłości – ludzie (na szczęście) nie wymagają od przywódców zdolności jasnowidzenia, lecz raczej określenia celów, możliwych do spełnienia, jak i tych tkwiących gdzieś daleko w przyszłości, ale zachowujących swój motywacyjny charakter. Zdolność inspirowania innych to zdolność zarażania innych pomysłem i planem na przyszłość. Potrzeba tu szczerego entuzjazmu i szczerego przekonania co do ważności celu – tego nie można udawać. Wreszcie kompetencje – dziś każdy jest specjalistą od bardzo wąskiej działki. Ideał to przywódca, który orientuje się w różnych dziedzinach na tyle, by móc odsiewać informacje istotne od tych nieistotnych oraz na tyle wyspecjalizowany, by nikt nie mógł mu zarzucić braku kompetencji w zakresie zarządzania.

Wspomniane badania Kouzes’a i Posner’a są o tyle ciekawe, że polegały na zbieraniu danych zarówno od kierowników wysokiego szczebla jak i działaczy lokalnych. Badacze optymistycznie stwierdzili, że to co naprawdę liczy się w przywództwie, to zachowanie, nie osobowość. Choć można polemizować z tym stwierdzeniem, nie ulega wątpliwości, że dobrych przywódców łączą pewne cechy zachowania („zachowania przywódcze”). Badacze wspominają o pięciu, nazywając je Pięcioma Naczelnymi Zasadami Wzorcowego Przywództwa :

  • Wskazuj właściwą drogę
  • Rozbudzaj wspólną wizję
  • Nie bój się zmian
  • Pozwól działać innym
  • Motywuj i wspieraj.

Przywódca kryzysowy

Przywódcy to nie tylko prezesi korporacji, zainteresowani jak największym zyskiem, ale również działacze społeczni, przedstawiciele związków zawodowych, nauczyciele, duchowni. W dobie kryzysu potrzeba z jednej strony odbudowy gospodarki, z drugiej – działań lokalnych, które zależą od każdego z nas. Przywództwo nie może być dyktaturą jednostki, lecz sztuką współdziałania i delegowania zadań. Dobrze, gdy zespół ma przywódcę potrafiącego dzielić się przywództwem. Czasy kryzysu wymagają trudnych, ryzykownych rozwiązań, które mogą być pomysłem pojedynczych jednostek, jednak ich realizacją zajmie się już zespół. Warto mieć na uwadze ogrom odpowiedzialności, jaki spoczywa na barkach przywódcy. Przywódca to nie magik – nie sprawi, że problemy znikną same z siebie, potrzebuje czasu i sprzyjających warunków. Z pewnością, by rozwiązywać trudne problemy o skali globalnej, konieczna jest współpraca i dzielenie się przywództwem. Nikt nie wie wszystkiego – i przywódca kryzysowy nie jest tutaj wyjątkiem. Zmieniając środowisko lokalne, korzystając z zasobów ludzi mu podległych, będzie stopniowo przekształcał organizacje, firmy, rządy w miejsca bardziej przyjazne i bardziej ludzkie. Tylko tyle (albo aż tyle) jest w stanie zrobić.

Podsumowanie

Przywódcy nie mają dziś łatwego zadania. To co może pocieszyć potencjalnych kandydatów na liderów to fakt, że przywódcy nigdy nie mieli łatwego zadania. To nie cechy epoki historycznej, klimatu społecznego czy gospodarczego wpływały na łatwość przeprowadzania zmian. Zawsze chodziło o ludzi – ich potrzeby i cele, ich uległość i uporczywość. Nikt nie lubi, gdy trzeba coś zmienić. Przywódcy chcą, by status quo nie zasklepiało ludzi w starych sposobach zachowania, chcą, by przekroczyć w pewien sposób siebie. Zawsze znajdą się przeciwnicy takich rozwiązań. Przywódca ma to na uwadze, lecz wie jednocześnie, że entuzjazm jest zaraźliwy, a dobre idee wyznaczają możliwy kierunek działania. Jeśli ten kierunek jest dobry, sceptycy przekonają się i zaufają przywódcy. Stąd już niedaleka droga do zmian poważniejszych, trwalszych, korzystniejszych dla każdego z nas.

Autor anonimowy

Bibliografia:

  1. Kouzes, J. M., Posner, B. Z. (2010). Przywództwo i jego wyzwania. Kraków : Wydawnictwo UJ. (Doskonała książka dla przywódców i kandydatów na przywódców, z mnóstwem przykładów, anegdot i cytatów, dobrze ukazana praktyczna strona procesu przywódczego)
  2. Goldsmith, M., Greenberg, C. L., Robertson, A., Hu – Chan, M. (2007). Globalni liderzy – kolejna generacja. Warszawa : Wydawnictwo MT Biznes. (Książka o tym, jak być liderem w globanym świecie zarządzania – konkretne rady nt. myślenia globalnego, zarządzania wielokulturowością, dużo odsyłaczy literaturowych)
  3. Yukl, G. (2012). Leadership in Organizations. Prentice Hall. (Zdecydowanie najlepsza książka o przywództwie wybitnego autorytetu w tej dziedzinie)
  4. Griffin, R. (2010). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa : Wydawnictwo Naukowe PWN. (Przyjazna pozycja dotycząca szerokiego spektrum zagadnień; rozdział poświęcony przywództwie jest treściwy i pełen przydatnych informacji)

 


Pomoc psychologiczna

Studenci i Doktoranci Uniwersytetu Śląskiego mogą korzystać z bezpłatnego wsparcia psychologicznego i poradnictwa w Centrum Obsługi Studenta.

Skontaktuj się ze specjalistami w następujących obszarach:

W celu ustalenia terminu indywidualnej konsultacji psychologicznej prosimy o kontakt drogą elektroniczną lub telefonicznie.